Thứ Năm, ngày 22 tháng 9 năm 2011

Lien minh thuong hieu – mot cach khac de phat trien… (Phan 2)

Số lượt xem: 291
Gửi lúc 09:32' 04/09/2009

Liên minh thương hiệu – một cách khác để phát triển… (Phần 2)

Không chỉ đem lại khả năng cắt giảm chi phí – bao gồm các chi phí nghiên cứu và phát triển – hình thức phối hợp giữa các thương hiệu còn giúp cả hai thương hiệu có thể chuyển giao những thế mạnh cho nhau ví dụ: hình tượng, tầm cỡ hay sự ủng hộ của khách hàng.



Phối hợp thương hiệu dựa theo chuỗi giá trị (Value Chain Co-Branding)

 

Nếu không thích hai cách trên, bạn vẫn còn cơ hội thứ ba để lựa chọn: phối hợp giữa các thương hiệu theo chiều dọc hay chiều ngang. So với hai cách trên, hình thức này nhằm đem lại cho người tiêu dùng những trải nghiệm mới, nâng cao giá trị của họ và tạo ra sự khác biệt. Ba kiểu phối hợp quan trọng nhất đó là: sản phẩm-dịch vụ, nhà cung cấp-nhà bán lẻ và liên minh thương hiệu.

 

Phối hợp thương hiệu kiểu sản phẩm-dịch vụ

 

Cách này cho phép các bên chia sẻ những lợi thế riêng có của từng ngành đồng thời tiến sâu vào thỏa mãn những nhu cầu chưa từng được đáp ứng trước đây của khách hàng.

 

Yahoo! và công ty truyền thông SBC hợp tác với nhau để rút ngắn và tăng cường chuỗi giá trị của họ. Cụ thể tên tuổi thương hiệu và dịch vụ kết nối Internet tốc độ cao của Yahoo! sẽ cùng kết hợp với đường truyền điện thoại và hệ thống truy xuất dữ liệu nổi tiếng của SBC. Vụ giao dịch này hoàn toàn phù hợp với chiến lược đa dạng hóa nguồn thu, cắt giảm mức độ phụ thuộc vào doanh số quảng cáo của Yahoo!. Yahoo! dự định tăng gấp 20 lần số lượng khách hàng của mình trong những năm tiếp theo – từ con số 500.000 lên 10.000.000 khách hàng. Và với số lượng khách hàng sẵn có của các đối tác như SBC, việc đạt được mục tiêu này không phải là quá xa vời.

 

Phối hợp thương hiệu kiểu nhà cung cấp – nhà bán lẻ

 

Thậm chí mối quan hệ cộng tác giữa các thương hiệu còn rất đỗi tự nhiên đến độ các giám đốc tự hỏi tại sao họ lại không tiến hành chúng sớm hơn từ trước. Tại Mỹ, nhà bán lẻ Target đóng vai trò là nhà cung cấp rất uy tín các sản phẩm chất lượng cao, hấp dẫn. Tuy vậy một vài năm gần đây, Target đã phối hợp với kiến trúc sư, nhà thiết kế Micheal Graves sáng tạo ra dòng sản phẩm đồng thương hiệu mới. Có thể nói thương hiệu Target-Graves đã đem lại nguồn doanh thu to lớn cho cả hai bên. Cũng chính sự kết hợp giữa Target và nhà thiết kế tài năng này lại càng làm nổi bật hơn nữa thương hiệu của họ.

 

Tuy vậy có một vài kiểu phối hợp được xem là khá gượng gạo. Ví dụ sự kết hợp giữa Espresso và đường truyền Internet không dây tốc độ cao chẳng khác nào một cặp chồng già vợ trẻ. Ngược lại gần đây việc Starbucks phối hợp với nhà cung cấp T-Mobile và Hewlett-Packard cho phép các khách hàng có thể kết nối internet miễn phí qua đường truyền dải băng rộng tại các cửa hàng đăng kí tham gia lại là vụ giao dịch có hời cho cả ba bên. Kể từ bây giờ T-Mobile và HP được tiếp cận với nhiều khách hàng của họ trong tất cả các quán cà phê ở những con phố chính trên toàn cầu. Riêng Starbucks được mọi người đánh giá cao vì đã theo kịp thời đại. Thêm nữa vì buổi sáng là thời điểm đông đúc nhất tại các quán cà phê, do vậy với khả năng kết nối internet vô tuyến, công ty tin tưởng rằng họ có thể tăng doanh thu bằng cách thu hút thêm nhiều khách hàng đến với cửa hàng vào những thời điểm còn lại.

 

Hình thức phối hợp thương hiệu thậm chí còn khiến hai đối thủ trước giờ cạnh tranh gay gắt có thể ngồi lại cùng nhau bàn bạc những mục tiêu chiến lược quan trọng, ví dụ: nâng cao vị thế của mình trong chuỗi giá trị hoặc tối đa vòng quay tiền vốn.

 

Cửa hàng sách khổng lồ Borders gần đây đã bắt tay với đối thủ của mình là Amazon.com để lập nên trang web mang thương hiệu chung. Trước đó, trang web trực tuyến của Borders đã lỗ hơn 18 triện USD. Tuy vậy sau khi ra đời, trang web mới đã nhanh chóng đem lại lợi nhuận chung cho cả hai nhà đối tác này.

 

Mặc dù hai công ty vẫn là những đối thủ kình địch nhau, song qua vụ giao dịch này cả hai đã đạt được những bước tiến vượt trội đến gần hơn nữa các mục tiêu chiến lược của mình. Với khả năng hiện diện trực tuyến, Borders có thể phục vụ các khách hàng của mình tốt, vượt qua được giai đoạn lỗ lãi triền miên và có thêm lợi nhuận. Còn riêng về phần Amazon, họ tạo ra một nguồn thu mới và tiến thêm một bước trong quá trình xây dựng hình tượng nhà cung ứng lẻ bên ngoài trực tuyến độc lập. Cuối cùng cả hai công ty đều đạt được một vị thế cao hơn những đối thủ phòng thủ khác.

 

Liên minh thương hiệu

 

Một hình thức phối hợp thương hiệu đầy tiềm năng khác là thông qua các chiến lược liên minh hay còn gọi là phối hợp dọc giữa các công ty tương tự nhau. Có thể lấy liên minh giữa các hãng hàng không của Oneworld và Star làm một vài ví dụ điển hình. Các công ty phải tự hỏi bản thân đó có phải là kết quả của tiến trình toàn cầu hóa hay đơn giản chỉ là cơ hội giúp công ty có được điều kiện tốt hơn, thuận lợi hơn để cân nhắc những cơ hội phối hợp cùng nhau trong ngành công nghiệp của mình. Chính xác đó cũng là những điều đang diễn ra trong xu hướng hội nhập nhanh chóng giữa các ngành công nghiệp: ngành chăm sóc sức khỏe và ngành dịch vụ tài chính.

 

Phối hợp thương hiệu bằng những sáng kiến mới

 

Hai bên hợp tác cùng tạo ra một sản phẩm mới làm nâng cao đáng kể giá trị khách hàng và công ty. So với các hình thức khác, nó đem lại tiềm năng phát triển lớn hơn cho thị trường hiện tại đồng thời có thể hình thành những thị trường hoàn toàn mới. Vì cả hai đối tác mong muốn tạo ra giá trị ở một mức độ cao hơn, do vậy rủi ro xảy ra chắc chắn sẽ cao hơn nhưng phần thưởng gặt hái cũng không phải nhỏ. Điều này buộc giám đốc điều hành cấp cao của cả hai bên phải chú ý quan tâm, cộng tác ăn khớp với nhau trong toàn bộ tổ chức.

 

Gần đây Virgin Mobile USA và công ty viễn thông vô tuyến Kyocera đang nhắm đến khả năng tạo một thị trường mới. Họ phối hợp cùng nhau để sản xuất ra loại điện thoại di động dành cho phân khúc khách hàng từ 15 đến 30 tuổi. Theo phân tích, đây là thị trường vô tuyến có mức độ cạnh tranh chưa gay gắt tại Mỹ. Chiếc điện thoại sẽ thỏa mãn nhu cầu giải trí và đem lại nhiều tiện ích cho người sử dụng thông qua các chức năng sáng tạo của nó. Ví dụ: chiếc điện thoại có thêm "tiếng chuông cứu hộ" nghĩa là tại một thời điểm xác định, chiếc điện thoại sẽ tự động báo bạn có tin nhắn với nội dung nào đó giúp bạn có thể rời một cuộc hẹn hay một bữa tiệc đáng chán một cách khéo léo và tế nhị.

 

Ngoài ra việc hợp tác này còn cho phép họ có thể kêu gọi thêm những đối tác khác cùng tham gia trong các giai đoạn sau. Ví dụ: tập đoàn Virgin của Anh không làm chủ một hệ thống mạng điện thoại nào cả, do vậy họ cần phải phối hợp với Spirit để định vị bản thân như là nhà cung cấp mạng di động đầu tiên tiến vào thị trường Mỹ. Đây vốn là một mô hình kinh doanh vô cùng thành công khi áp dụng tại Châu Âu.

 

Theo đó, các đối tác có thể nhanh chóng tăng cường lợi thế chủ chốt của mình. Điều này lại càng đặc biệt quan trọng khi các công ty muốn nhắm vào phân khúc thị trường dưới 20 tuổi, sành điệu và hay thay đổi. Ví dụ nhà sản xuất giày mũi thuyền Sperry Top-Sider đã nghiên cứu và thấy rằng giới trẻ đang có xu thế yêu thích dạng giày kiểu thể thao so với giày mũi thuyền cổ điển. Sperry cũng biết khả năng sáng tạo trong giới là rất thấp, khó có thể đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, do vậy ông nhanh chóng quay sang New Balance – một nhà sản xuất giày thể thao đề nghị cùng hợp tác. Kết quả là ngay sau đó, một đôi giày thể thao mũi thuyền do họ cùng sản xuất đã ra đời và nhanh chóng xâm nhập vào thị trường.

 

Phối hợp theo quá trình

 

Peter Drucker chỉ ra rằng sáng tạo là một công việc khó khăn, vất vả. Do vậy khi mục đích chính của một nhà phát minh đơn lẻ, một tổ chức nghiên cứu và phát triển của một công ty dược phẩm lớn hay quyết định phối hợp giữa các công ty là nhằm theo đuổi những sáng kiến thì điều họ cần phải quan tâm chính là quá trình, chứ không chỉ là kết quả. Họ thậm chí không thể bảo đảm khả năng thành công song họ có thể vẽ ra quá trình trước khi kí kết giao dịch.

 

Trong nỗ lực chiếm lấy thị phần lớn hơn trong thị trường giới trẻ tại Nhật, Toyota cùng với nhiều đối tác của họ, bao gồm nhà sản xuất sản phẩm tiêu dùng khổng lồ Kao và nhà ủ rượu lớn nhất Nhật Bản Asahi cùng hợp tác thực hiện chương trình marketing WiLL. WiLL cung cấp một loạt các sản phẩm mang đậm phong cách Nhật, từ kẹo đến xe hơi và bia dưới một tên thương hiệu đơn lẻ.

 

Mặc dù vậy kể từ khi tung ra vào năm 1999 đến nay, ý tưởng vẫn chưa đạt được mức độ thu hút như mong đợi. Bây giờ hai đối tác ban đầu đã tách ra khỏi WiLL song cả hai cho rằng chương trình đã đạt được một mục tiêu chiến lược quan trọng khác. Theo người phát ngôn mục tiêu đó chính là "các bên đã học được cách làm marketing nhắm vào thế hệ trẻ theo chiều ngang."

 

Tuy các hoạt động phối hợp thương hiệu thường không đòi hỏi số tiền đầu tư ban đầu lớn, song những rủi ro đi cùng có thể không phải là nhỏ. Ví dụ: khi công ty để cho một người nổi tiếng bảo chứng cho chất lượng sản phẩm của mình. Điều gì sẽ xảy ra nếu trong lúc đang mang trang phục của nhà tài trợ, người ấy lại có hành vi cư xử thô lỗ trên màn hình?

 

Vì vậy không phải lúc nào phối hợp thương hiệu cũng đem lại những lợi ích cho các công ty. Do đó chúng ta cần phải cân nhắc đến hai loại rủi ro quan trọng sau:

 

Thương hiệu "bị loãng"

 

Điều đó có nghĩa thương hiệu đã đánh mất ý nghĩa của mình trong tâm trí người tiêu dùng. Đây là rủi ro Cleveland Clinic nhận ra và đã vượt qua khi nó tiến hành sát nhập 10 bệnh viện cộng đồng tại địa phương trong những năm 90 để thành lập Hệ Thống Chăm Sóc Sức Khỏe Cleveland Clinic. Để tránh đánh mất danh tiếng đồng thời có thể giúp các cơ sở kia đạt được mức độ nhận biết vượt trội như thương hiệu mẹ, Cleveland Clinic đã triển khai một chương trình bốn cấp độ rất chặt chẽ. Cấp độ đầu tiên là những cơ sở then chốt được sử dụng ngay tên thương hiệu mẹ. Cấp độ kế tiếp là những cơ sở sẽ sử dụng tên thương hiệu riêng đồng thời các cơ sở này cần xây dựng, củng cố lại những điểm riêng có của mình. Các cơ sở này được phép sử dụng logo của Hệ Thống Chăm Sóc Sức Khỏe Cleveland Clinic nhưng với kích cỡ chỉ bằng một nửa, nằm dưới logo của riêng họ.

 

Cấp độ thứ ba là những cơ sở không thuộc quyền sở hữu của Cleveland Clinic, không được sử dụng logo, đặc biệt giảm thiểu tối đa việc quảng cáo mang danh thương hiệu mẹ. Cấp độ cuối cùng dành cho các cơ sở không nằm trong quá trình sát nhập trên của Cleveland Clinic. Họ được phép sử dụng logo nhưng chỉ là logo của các thành viên chứ không phải logo thương hiệu mẹ. Clinic muốn giới hạn mức độ hợp tác. Vì hình thức phối hợp thương hiệu thường đi cùng với việc bành trướng qui mô hoạt động và cung cấp cho khách hàng nhiều sản phẩm/dịch vụ hơn, các công ty cần tăng cường khả năng cạnh tranh của mình để hợp thành sức mạnh chung cho Cleveland Clinic. Có như vậy mới giảm thiệu được mọi rủi ro "gây loãng" cho ý nghĩa của thương hiệu.

 

Thương hiệu "bị mất giá"

 

Thương hiệu cũng có thể bị đe dọa với rủi ro "bị mất giá", đôi khi điều đó xảy ra thật bất ngờ chỉ sau một đêm. Lúc đó, cả hai công ty có thể bị ảnh hưởng giống trường hợp đồ gia dụng bị giảm giá hàng loạt. Lúc đầu, mọi chuyện có vẻ tốt đẹp khi thương hiệu chung tạo ra thu nhập đáng kể cho cả hai công ty – doanh thu 1 năm khi ấy là 1 tỉ USD. Nhưng nếu một bên đối tác tuyên bố phá sản, thông báo đó có thể làm cho cổ phiếu bên còn lại sụt giảm thê thảm. Nó cũng khiến dư luận phải thắc mắc về những kế hoạch trong tương lai của các thành viên – một thử thách "chẳng mấy dễ chịu" với các thương hiệu hợp tác. Hơn thế nữa nếu công ty vướng vào các vụ rắc rối liên quan đến pháp luật bị báo chí phanh phui, chắc chắn khách hàng của họ sẽ không còn ưa thích sản phẩm của công ty, tệ hơn nữa là tẩy chay nó.

 

Để có thể vượt qua rủi ro, những nhà lãnh đạo cũng phải học cách nhìn thấy những mối đe dọa lẫn cách giải quyết các rủi ro ấy một cách khéo léo, tinh tế. Mặc dù các thương hiệu có thể trở thành những người bạn tốt nhất của nhau, song để chúng có thể phối hợp ăn ý lại là một công việc hết sức khó khăn.

 

Trước đây đã từng có một chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh chuyên phục vụ bánh mì sandwich gặp thất bại khi họ nỗ lực hợp tác với chuỗi nhà hàng Mexico và Ý. Mặc dù việc hợp tác nhằm giúp các thương hiệu có thể phối hợp hỗ trợ lẫn nhau song nó làm xuất hiện những va chạm trong quá trình hoạt động do khách hàng tạt qua những nhà hàng này cùng một thời điểm trong ngày để dùng bữa trưa và bữa tối. Nhân viên dư thừa và khách hàng ít dùng bữa trong nhà hàng nhiều hơn. Cuối cùng, công ty cũng rút ra bài học cho mình và gần đây họ đã hợp tác với một đối tác khác kinh doanh chuỗi cửa hàng phục vụ bữa điểm tâm sáng.

 

Một rủi ro khác của hình thức phối hợp thương hiệu là tin rằng thương hiệu của đối tác có quyền lực vô hạn, đặc biệt khi công ty hợp tác với những đối thủ sừng sỏ. Một nhà sản xuất nước giải khát lớn hy vọng xâm nhập thành công vào thị trường nước trái cây đóng hộp, liên kết với một công ty giải trí toàn cầu để sử dụng thương hiệu các nhân vật hoạt hình của họ. Tuy vậy, hợp đồng hợp tác đã không đem lại kết quả như mong đợi. Giám đốc thương hiệu của công ty nước giải khát từng nhắc đến những khó khăn thường gặp khi kêu gọi khách hàng dùng thử sản phẩm mới có thương hiệu chung. Do vậy, nhà sản xuất nước giải khát đã từ bỏ hy vọng đạt được lợi nhuận đáng kể, cắt giảm dòng sản phẩm xuống 1/3 và giảm chi phí từ $2.99 xuống còn 99 cent.

 

Không phải mọi bất ngờ nào cũng có thể đoán trước, để vượt qua các công ty cần chọn cho mình một chiến lược khả thi: hợp tác với các đối tác linh động. Đó cũng là lí do vì sao Virgin lại chọn Kyocera làm đối tác cùng tạo ra một sản phẩm hoàn toàn mới thay vì tái định vị sản phẩm hiện có.

 

Có rất ít doanh nghiệp có thể vận dụng hình thức phối hợp thương hiệu thành công như nhà thanh toán thẻ hàng đầu Visa. Điều này giúp Visa có thể hiện diện ở khắp mọi nơi mỗi khi khách hàng cần. Với hơn 1 tỉ thẻ đang lưu hành ở hơn 130 quốc gia và lãnh thổ, hệ thống mạng chia sẻ của Visa tiến hành giao dịch gần 2000 tỉ USD mỗi năm. Mức độ thành công toàn cầu này đã khiến Visa trở thành cái tên được chọn vì nó phát âm giống nhau ở đa số các ngôn ngữ -một thương hiệu chung đầy tiềm năng.

 

Những mạnh thường quân của Visa đã giúp làm tăng mức độ nhận biết thương hiệu – trong đó phải kế đến như các cuộc thi Olympic, các Cúp Bóng Đá Quốc Gia và cuộc đua ngựa Triple Crown. Visa cũng đóng vai trò chủ chốt trong cấu trúc sản phẩm của mình như thẻ Mileage Plus Visa của Hãng hàng không Hoa Kì. Chính những chương trình thành công trên càng kéo dài thêm danh sách các đối tác của Visa từ chuỗi khách sạn và hàng không đến các trường đại học và các tổ chức từ thiện.

 

Tháng 1 năm 2001, Visa đã hợp tác với Palm, VeriFone và Groupe Ingenico để cho phép các khách hàng của mình mua sắm mà không cần dùng đến thẻ Visa. Thay vào đó, họ sử dụng cổng hồng ngoại trên máy vi tính xách tay Palm. Chính hình thức phối hợp này đã giúp Visa có được khỏang thời gian cần thiết để chuẩn bị trước khi mọi người không cần dùng thẻ plastic để đi mua sắm nữa.

 

Kề vai sát cánh

 

Những ích lợi khi phối hợp thương hiệu rất khó cân đo đong đếm được. Cụ thể, khi kết hợp với một thưong hiệu khác, giá trị thương hiệu của công ty bỗng nhiên được tăng lên đáng kể trong tâm trí người tiêu dùng. Ví dụ bột giặt Omo Matic với máy giặt Electrolux. Trong khi mọi người biết đến Electrolux như là loại máy giặt chạy bền thì bột giặt Omo Matic là loại bột giặt rất phù hợp khi bạn sử dụng máy giặt, đặc biệt máy giặt Electrolux. Kết quả như thế đã rõ. Cả hai có thể tự tôn mình lên trong tâm trí khách hàng so với các đối thủ khác. Ngoài ra, còn có những lợi ích có thể được thấy ngay lập tức ngay trong quá trình cải thiện. Allied Domecq đã thấy doanh thu hằng nằm của mình tăng hơn 1 triệu USD sau khi công ty tập hợp các thương hiệu Dunkin' Donuts, Baskin Robbins và Togo lại so với giai đoạn khó khăn trước đây khi các cửa hàng tách biệt. Những thương hiệu chung khác từ thẻ tín dụng đến các catalogue cũng cho thấy kết quả tương tự, thậm chí có còn người tin rằng hình thức phối hợp thương hiệu sẽ giúp cứu sống được cả toàn bộ công ty của họ.

Lan AnhCông ty Thương Hiệu LANTABRAND – sưu tập và lược dịch
Xem tiếp

Bản gốc: Thiết kế website - Liên minh thương hiệu – một cách khác để phát triển… (Phần 2)

Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét